成長機会

人事評価制度は「個人の成長を測るレンズ」ではなく、組織都合で設計され、成長を副産物扱いにする装置である——という構造の話 日曜の夜、リビングのテーブルで、貸与 PC を開く。 半期の評価面談シートに、目標の達成度を書く。期初に書いた目標は、もう半分くらい意味を失っている。事業の方針が変わったからだ。それでも、達成度を %で書き、所感を 200 字でまとめ、来期目標を 3 つ並べる。 書きながら、あなたは薄々わかっている。 このシートは、あなたの成長を測るためのものではない。 評価会議で上司が課長に説明するための資料であり、人事部が昇給原資を配分するための入力であり、来期の組織編成を正当化するための記録である。 けれど、誰もそれを口に出さない。口に出した人は浮く。だから黙って、また日曜の夜、白紙のシートを埋めはじめる。 1. 「成長していたかもしれない自分」が、評価制度の向こう側にいる 仮に、あなたが評価面談シートの作成、期初目標設定、期中の進捗確認、期末の自己評価コメント、上司との 1on1 という一連の儀式を、半期 15 時間 × 年 2 回 = 年 30 時間ほど投じているとする。10 年で 300 時間だ。 その時間で、何ができていただろうか。 たとえば、平日の夜に毎日 30 分、自分が伸ばしたい技術領域の手を動かしていたら、3 年で自分の名刺になるレベルの実装スキルが一つ立っていた。 今頃あなたは、社内の評価ではなく、外部の市場で「この領域ならこの人」と名指しで声がかかる立場になっていたかもしれない。それは、転職市場での年収レンジを 100〜200 万円押し上げる程度には現実的な変化だ。 あるいは、半期に一度、自分自身のキャリア棚卸しを 5 時間かけて行っていたなら、3 年目には自分が組織の評価軸ではなく、自分の評価軸で意思決定できるようになっていた。「上司が来期の目標を決めてくる」のではなく、「自分が来期の自分のテーマを決め、上司の目標を借りる」順序になる。これは、心理的なものに見えて、実は 30 年単位で人生の重心を変える違いだ。 これらは、起きなかった。 評価面談シートが、半期ごとに、先回りで時間と思考の主導権を奪っていったからだ。 2. 公的データで見る「人事評価」と「個人の成長」の距離 ここで定量的な裏付けを見る。 厚生労働省「令和 5 年度 能力開発基本調査」によれば、自己啓発を実施した正社員の割合は 44.1% にとどまる。一方、自己啓発を行ううえでの問題点として 「仕事が忙しくて自己啓発の余裕がない」が 59.5% で最多。つまり、過半の労働者は「成長したいが時間がない」と答えている。 同調査では、企業が「人材育成に関して何らかの問題がある」と回答した割合は 80.0%。最も多い回答は「指導する人材が不足している」「人材育成を行う時間がない」。育てる側にも育つ側にも時間がない、というのが日本企業の標準状態である。 総務省「令和 4 年 就業構造基本調査」では、過去 1 年間に自己啓発を行った有業者は 38.5%。年齢階級別では、35〜44 歳で 39.6%、45〜54 歳で 36.4% と、ミドル層で頭打ちになる。評価制度の対象として最も長く晒されている層が、最も学んでいない。 ...